DIFERENCIACION - Reportaje a Philip Kotler
Este es un fragmento de una nota hecha por la gente de intermanagers.com a Philip Kotler
LA IDEA CENTRAL DEL MARKETING ES LA DIFERENCIACION.
Para diferenciarnos, debemos preguntarnos:
cuál es mi estrategia?,
es diferente de la de mis competidores?
Intermanagers: ¿Cuál es la forma de ganar posiciones en un mercado ultracompetitivo?
Philip Kotler: Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación
estratégica; segundo, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.
Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original:
tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos;
no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.
Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone
ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo
lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todas las comunicaciones de Amil
transmiten: "Nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la
segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina
a examinar un nuevo producto. Pero por qué no crear un sitio para que los clientes puedan analizar nuestra
oferta y opinar sobre nuevos productos. De hecho, ya hay empresas que están implementando focus groups
-grupos de personas que analizan un tema dado- online.
I: Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
K: Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores,
pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los
otros para entregar un pedido. Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La
ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente.
Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años. Qué querrá de un auto,
para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro.
Las llamamos "brechas de valor", porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor
ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Ericsson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo
vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me
empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis
competidores pasarán a ser Dell o IBM.
I: Qué es lo que denomina la "deconstrucción" del marketing?
K: Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden,
como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo
de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos.
Lo nuevo que está ocurriendo es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación
de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido,
inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y
en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso.
I: Cuáles son los errores más comunes en marketing?
Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos,
los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos
suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado.
Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles
son si no realizamos una contabilidad basada en costos.
La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.
I: Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento de clientes? Deshacerse de ellos?
K: Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros precios, y si siguen contratándonos serán
clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable.
Luego, hay que analizar el mix de canales:
Necesitamos distribuidores?,
Podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online?
Y el mix de promociones:
estamos logrando algo por nuestro dinero?,
nuestra publicidad nos hace vender más?
En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado para mantenerse en la mente y el corazón de los clientes.
Kotler: La clave del marketing es la diferenciación
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LA IDEA CENTRAL DEL MARKETING ES LA DIFERENCIACION.
Para diferenciarnos, debemos preguntarnos:
cuál es mi estrategia?,
es diferente de la de mis competidores?
Intermanagers: ¿Cuál es la forma de ganar posiciones en un mercado ultracompetitivo?
Philip Kotler: Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación
estratégica; segundo, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.
Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original:
tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos;
no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.
Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone
ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo
lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todas las comunicaciones de Amil
transmiten: "Nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la
segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina
a examinar un nuevo producto. Pero por qué no crear un sitio para que los clientes puedan analizar nuestra
oferta y opinar sobre nuevos productos. De hecho, ya hay empresas que están implementando focus groups
-grupos de personas que analizan un tema dado- online.
I: Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
K: Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores,
pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los
otros para entregar un pedido. Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La
ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente.
Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años. Qué querrá de un auto,
para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro.
Las llamamos "brechas de valor", porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor
ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Ericsson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo
vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me
empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis
competidores pasarán a ser Dell o IBM.
I: Qué es lo que denomina la "deconstrucción" del marketing?
K: Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden,
como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo
de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos.
Lo nuevo que está ocurriendo es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación
de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido,
inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y
en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso.
I: Cuáles son los errores más comunes en marketing?
Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos,
los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos
suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado.
Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles
son si no realizamos una contabilidad basada en costos.
La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.
I: Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento de clientes? Deshacerse de ellos?
K: Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros precios, y si siguen contratándonos serán
clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable.
Luego, hay que analizar el mix de canales:
Necesitamos distribuidores?,
Podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online?
Y el mix de promociones:
estamos logrando algo por nuestro dinero?,
nuestra publicidad nos hace vender más?
En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado para mantenerse en la mente y el corazón de los clientes.
Tags: Diferenciacion, Marketing, ventas, Kotler
